要做好物业管理工作，就必须要掌握相关的物业管理专业理论知识。为此，白天他全身心的投入到工作中，从熟悉小区的一草一木开始；晚上又如饥似渴地学习有关物业管理方面的知识，通过一个多月的摸索，他终于对物业管理工作有了初步的了解和认识。然而，一个多月的工作实践也让他遇到重重的困难和巨大的压力：小区在内部管理和运作流程方面几乎无章可循，员工的服务观念淡薄，对自己的岗位职责不明，每天要干什么、怎么干、干得怎么样都没有任何一个标准去衡量；在公众管理方面，小区连基本的业主档案资料都没有，业主公约、小区的公共管理约束制度更是难寻踪影。加之业主缺乏自治意识，工作起来阻力很大。当时，集团公司又提出云山花园要创“省优小区”，争创“全优小区”的口号和目标，董昌瑞临时兼任创优办公室主任，建章立制这一重任就落在他身上。他首先从建立和健全业主档案资料入手，利用晚上和周日休息时间，挨家逐户登门走访，不到一个月，走访了小区所有入住的 90 多户业主 ( 住户 ) ，建立了业主 ( 住户 ) 档案。在时任金宝集团副总经理向东的指导和帮助下，他借鉴了深圳莲花村创优小区的经验，结合小区的实际，按照“全优小区”的标准要求，制定了一系列规章制度，并编成了手册，为金宝物业走规范化管理之路打下了基础。 1997 年 9 月 ~11 月，云山花园分别被评为“广东省城市物业管理优秀住宅小区”和“全国城市物业管理优秀住宅小区”。一年创“双优”在当时引起了社会强烈的反响，为打造优秀的金宝物业品牌迈出了重要的一步，实现了金宝物业发展史上的第一次飞跃。
由于工作成绩突出， 1998 年 5 月，董昌瑞被聘任为云山花园管理处副经理，三个月后晋升为管理处经理。在云山花园管理处任经理近三年的时间里，他年年都出色的完成公司下达的管理目标和经济指标，受到公司的表扬和奖励。
二、深探求，规范管理显佳绩
2001 年 2 月，董昌瑞被提拔为金宝物业发展有限公司副总经理，同时，兼任金宝·江畔花园管理处经理。当时，他受宠若惊，更体会到上级领导对他工作的信任。江畔花园是金宝集团新开发的惠州市首个大型智能化高尚住宅小区，科技含量高，管理难度和压力大。面临新的挑战，他对过去的物业管理作了一个全面的评估，认为物业管理是个复杂的系统工程，物业管理量大、多样、细化及长期性等特点就必须要建立高标准的服务管理体系来规范物业管理行为。而服务管理体系中最核心的部分就是管理方式程序化和管理标准规范化。
所谓管理方式程序化就是按照一个确定的步骤进行工作。物业管理要通过人的经营活动来实现，管理人员的水平高低直接影响到管理和服务的质量和效果。他说，作为物业公司无法要求每一位工作人员都做到具有较高的工作能力和管理水平。因此，要保证公司的水准就必须建立起一套完整的制度，使每一位员工在工作中有章可循、照章办事、保证工作质量，变“人治”为“法治”，全面提高企业经营管理水平，保证整个系统长期稳定的运作。
管理标准规范化就是按照客观规律要求，运用标准化的原理，将企业管理、服务与经营活动中经常重复出现的概念及要素 ( 如服务、质量等 ) ，用标准的形式确立下来，作为指导企业运作的准则，并在实践中加以贯彻执行。他深深的意识到物业管理是服务行业，它的“产品”就是管理服务的行为，公司要保证稳定持续提升的“产品”质量，就必须建立一套规范化的管理标准。当时，他看到深圳著名的物业公司万科、中海、金地等无一不推行 ISO9001 标准体系，说明深圳物业管理行业作为全国物业管理行业的排头兵和试验田，早已向国际惯例靠拢。他认为只有使物业管理服务质量与国际最新质量标准接轨，才能创物业管理的品牌，才能在行业中树立竞争优势和保持领先的地位。他认真分析了当时金宝物业管理的现状后，决定全面导入和推行 ISO9001 质量标准体系，并以江畔花园作为试点分两步走：第一步，利用三个月的时间，对公司现有的各项规章制度和运作流程进行诊断，找出不足，并予以修改完善；第二步，聘请专业顾问公司指导建立 ISO9001 质量标准体系；同时，组织员工到深圳、广州等地取经，争取在 6 个月内通过 ISO9001 质量标准体系认证。
在贯标工作中，董昌瑞担任贯标工作领导小组副组长和管理者代表，全权负责组织 ISO9001 质量体系的建立和实施。在他的带领下，全体贯标工作人员按公司的贯标计划紧张地投入到各项工作中。为了不影响白天工作，工作人员分工负责，全部利用晚上和周日休息时间加班加点编写文件和对不同岗位的人员实施培训。 2001 年 11 月，金宝物业发展有限公司顺利通过了 ISO9001 ： 2000 质量标准体系认证，标志着金宝物业迈上了国际化质量标准轨道，实现了金宝物业发展史上的第二次飞跃。
规范科学的管理，有效地提高了金宝的物业管理服务水平，赢得了广大业主的认同和社会的好评，仅江畔花园自 2001 年以来就获得了多项荣誉： 2001 年金宝·江畔花园在惠州市首届明星楼盘评选中荣获“最佳名牌住区”、“最佳小区规划”、“最佳人居环境”、“最佳物业管理”、“最佳科技应用”五项奖项； 2001 年江畔花园被市人民政府评为“信息化先进单位”，同年，江畔花园又分别被城区政府和市交警支队评为“治安先进单位”和“交通安全社区”； 2002 年，江畔花园被评为“广东省绿色住区”和省级“交通安全社区”； 2001 年以来连续三年，业主 ( 住户 ) 对区内的物业管理服务综合满意度达 96% 以上。
三、负重任，改革创新上台阶
2003 年 3 月 1 日，董昌瑞受命担任金宝物业发展有限公司总经理。这时的他身上的担子更重了，公司管辖的物业有五个住宅小区 ( 大厦 ) ，管理面积达 60 多万平方米，共有员工近 300 人，其规模和实力都在惠州前列。
金宝物业历经多年，虽获得了长足的发展，但也存在不少问题：如组织机构重叠、个别部门官僚主义、人浮于事、员工缺乏危机感、激励机制不健全等，上任伊始的他清醒地看到这些问题的存在，并强烈地意识到在物业管理市场竞争日益激烈的今天，假如我们的物业管理和服务习惯于接受妥协、按部就班、明哲保身，就只能遭受市场的无情打击，他深深的领悟到全球最伟大的首席执行官韦尔奇的变革观念：“居安思危、率先变革！”在经过一番调研后，他先后果断地推行了一系列变革措施：首先是精简机构，裁减冗员，把原来多余而又与现代化管理不相适应的机构如办公室、技术部、物业部撤销，采用考核、竞争上岗的方式淘汰冗员 50 多人；其次，借鉴海尔的“三工并存、动态转换”劳动用工制度，实行“三工转换”的考核用工方式，第三，实行月度考核和年度考核的评优激励机制；第四，引进人才竞争机制，为物业管理人才的脱颖而出提供公平、公正的竞争环境，去年先后在公司内部公开竞选护管队长，物业管理后备人才和幼儿园园长助理等职。
改革顺应了企业的发展，公司的物业管理和服务水平上了一个新的台阶：金宝物业发展有限公司 2003 年荣获了全国物业管理企业 ( 二级 ) 资质证书，结束了我市物业管理无二级资质企业的历史；实现了金宝物业发展史上的第三次飞跃；同年，金宝创业家园被评为“惠州市城市物业管理示范住宅小区”。至此，金宝物业已拥有两个“国优”小区，一个“市优”小区，一个“市示范小区”，成为我市拥有市级以上优秀 ( 示范 ) 项目最多的物业管理企业。
今天，我国《物业管理条例》的实施，又把物业管理带进了一个崭新的时代。机遇与挑战并存，董昌瑞和他领导的金宝物业决心抢抓机遇，苦练内功，多方位，多层次提升物业管理的品质，推动金宝物业的管理服务水平再上新的台阶。 |
